六顶思考帽是学习组织“共识”思想落地的工具

学习型组织的第三项修炼（建立共同愿景）和第四项修炼（团队学习），使用六顶思考帽是一个非常好的助力工具。

很多人熟悉的是远景，许多企业都有中长期的远景规划。
学习型组织理论提醒我们：你的远景规划即使制定得非常好，如果仅仅是锁在各级领导的办公桌里面，那将成一纸空文。
如果你希望你的远景规划能成为凝聚员工、激发员工创造的力量，学习型组织理论建议：你应该想尽办法使远景规划变成员工心目中的愿望。
共同愿景：共同愿景是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。
共同愿景是个人、团队、组织学习和行动的坐标。
共同愿景对学习型组织至关重要，它能为学习聚集、提供能量。只有当人们致力于实现共同的理想、愿望和共同的愿景时，才会产生自觉的创造性的学习。

而共同愿景的三大要素：目标、价值观、使命感
一个企业光有目标还不行，目标如何实现，还必须有共同的价值观和使命感来作为强大的支撑。
这里的重点是价值观。因为共同的目标许多企业领导都已经很重视了，但很多企业忽略了价值观。价值观是保证目标实现的重要的理念基础。企业文化的核心就是价值观，价值观是企业精神的灵魂。一个企业的企业文化建立得怎么样，不仅要看它各种活动开展得怎么样，如文艺活动、企业活动、环境布置等等，更重要的是要看这个企业的价值观是否能引导整个企业健康地发展。企业是否达到了它理想的目标就是要看这个价值观是否已经深入到员工的心中。否则，价值观定得再好，如果不能进入员工的心中也是无效的。

但最重要的是：远景需要共识。
我们做过拓展的都知道，你没踏上断桥前的想象和踏上断桥后的感受是不一样的，也就是说人很难真的站在另一个角度去思考，因为他从没到过哪里，他无法理解他没经历过的事情，这样推论，人们也许很难达到共识。

共识是如何形成的，运用什么样的工具能够让大家产生共识？在共识营的活动里，带着蓝色帽子的主持人引领大家不断变换角色，不断从各个角度，各个层面观看、剖析、体验、分享，从而共识。

团队学习与六顶思考帽
过去人类主要靠开发廉价的物质资源来取胜，所以，只要有一两个好的领导，把劳动力组织好，就能成功。现在是信息社会、知识经济时代，光靠一两个领导是绝对不行的，企业要成功就要靠知识，靠全体员工的创造力，这就要通过组织团队学习，开发整个团体的人力资源来实现。

1 不同时代的特点

如何克服团队学习的障碍
很多团队里个人智商都很高，团队智商却很低。
《第五项修炼》的作者花了10年时间，对4000家企业进行了调查研究，发现这样一个现象：许多团队个人的智商都很高，在120以上。但团队智商却很低，只有62。
2 智商曲线
科学研究表明：智商在80以上从事创造活动不存在任何困难，智商在80以上的人占总人数的88%以上。智商在120以上是中上等智力，130以上是优秀智力，140以上非常优秀的智力。一句话，智商在120以上，智力都是非常高的。而智商62则表明智力不足。
过去人们只注意研究个人的智商，很少有人来研究群体的智商。哈佛大学阿吉瑞斯教授对许多企业调查研究后指出：大部分管理团队在压力面前会出现智障。他把智障归纳成四种妥协：

1.为了保护自己——不提没把握的问题
人们在预测问题的时候往往不是很有把握的。有人认为如果把没有把握的问题提出来，错了就会损坏自己的形象，因而，在团队学习时不谈自己内心的真实想法。

2.为了维护团结——不提分歧性的问题
有的人为了维护团结，一看是领导和大部分人都同意了的意见，明明看到问题，但一想还是不要提了，免得引起分歧。

3.为了不使人难堪——不提质疑性的问题
很多时候，人们为了不使人难堪而不提质疑性的问题，特别是当年长者或领导发表自己的意见的时候。如对领导提出的一项决策，有人虽然感到中间有致命的问题，为了不使领导难堪，就不把问题提出来。

4.为了使大家接受——只作折衷性的结论
当有意见针锋相对的时候，为了使大家接受，有的人只作折衷性的结论。
在学习的过程中，内心当中最大的障碍是谨小慎微，为了保护自己。许多团队不成功很大程度是由于自我防卫，刚才的四种妥协都是自我防卫的典型案例。

这些障碍怎么来克服，学习型组织认为要加强团队学习。所以，一个聪明的领导人在召开一个会议或者要从事重大决策的时候，总是要看看参加的人心智模式是一个什么状态，应该首先帮他们把自我防卫的状态解除，大家才能敞开心中所有的假设，积极地去辩论问题。
团队学习的目的就是要为了使团体智商能大于个人智商，使个人成长速度越快。

自运用六顶思考帽，你自然不必再担心所谓的把握分歧、质疑、折中，你要做的就是把你的脚色扮演好，我们很容易获得智慧，比如日本式的会议，大家先不要争论，也不需要用什么证明自己的观点，每个人把自己知道或者想知道的信息事实摆出来即可，最终会出来一幅清晰的思维图画。



团队学习的关键是深度汇谈
深度汇谈就是在讨论学习型问题的时候，每人全部摊出心中的设想，真正一起思考。学习型组织理论非常强调深度汇谈，特别是管理者要学会深度汇谈，尤其是讨论重大问题的时候，一定要防止一言堂，要做到深度汇谈。

有的企业总经理以为深度汇谈，认为人与人之间很难交心，所以想当然认为深度会谈在当今企业只是一种理想，只可远看不可近观。其实深度会谈时有两个关键技巧：悬挂和聆听。

悬挂假设是学习型组织经常用的一个词。悬挂假设要注意以下三点：
（1）理念的悬挂
“我有一个很好的理念希望大家接受。”人都有一种急于求成的心理。希望大家能够接受你的理念，若不接受就不舒服。
学习型组织提醒我们：你要把它看成一个假设悬挂起来。你让大家都很客观地审视一下你的观点，你也很客观地坐在旁边看大家来审视。你越是客观，别人就越是容易接受你的理念。
（2）问题的悬挂
在工作当中，在研究问题的时候经常会发生争论，发生争论不要紧，要把这个问题悬挂起来。
学习型组织理论提醒我们，当发生争论，特别当双方对一个问题争论不下的时候，往往没有结果。聪明的学习型的人首先把问题挂起来，先讨论其他的问题。许多问题经过其他问题后，大家磨合、理解，经过时间和实践以后，再回头来看这个问题的时候，也许就有了正确的答案。
（3）经验的悬挂
对于成功的经验我们往往非常固执地谁也不去改动它。
学习型组织理论提醒我们：时代在发展，昨天的经验恰恰可能是今天成功的障碍。
成功可能是失败之父
请注意：昨天的成功往往导致今天的失败。因为取得经验，人们以为这个经验是永远适用的。然而由于时代的变化，昨天成功的经验今天再来用可能会成为今天失败之父。所以，学习型组织非常强调我们要学会审视经验，要把经验悬挂起来大家一起来审视。

2.深度汇谈要学会聆听
学会聆听是成功的一个重要的基础。有一次，有一位美国的教授在讲学的时候说，一个人怎么样学会听——要像中国人那样“听”。中国古代繁写的“听”字已经包括了听的全部要义。
（1）用耳朵听
要学会洗耳恭听。
（2）用眼睛听
中国有些寺庙里会看到观音菩萨，也叫观世音菩萨。音应该是听的，而所谓观，是看的意思。为什么这位菩萨不叫听世音菩萨而叫观世音菩萨呢？
其实这里面有个很深刻的真理。什么样的人才是聪明的人？什么样的领导才是聪明的领导呢？不但能听到声音，而且能听到正确的声音。
当然只要不是聋子都能听到声音，能听到正确的声音这是不容易的。如何才能听到正确的声音？不仅要用耳朵，还必须用眼睛帮助你听。
（3）用心来听：耐心和虚心
一个人耐心听别人的话是很难的，特别是年长者听年纪轻的人讲话就不耐心；老师听学生讲话不耐心；领导听部下讲话不耐心；父母听子女讲话有时不耐心。所以，学习型组织非常强调学会聆听别人讲话，非常耐心地听对方把话讲完。
虚心，管理大师彼得·圣吉在研究学习型组织的时候非常注意吸收中国的文化精髓，曾经多次到香港去拜访南怀谨先生。彼得·圣吉第一次去的时候，南怀谨很客气、很礼貌地给他拿起壶倒茶，当茶倒满了，他还继续往里面倒。彼得·圣吉非常不解。南怀谨先生说：你不是想学中国的修炼吗？请注意中国人就是这么修炼的。满则溢，你想真正地学到中华文化的精髓吗？你必须首先把你西方的那些价值观都倒空，如果你用西方的观点来看中国文化，你是格格不入的。所以要虚心以待。
使用六顶思考帽能让我们的团队成员畅所欲言，建立一个动态、积极的交流环境，培养团队的协同思维能力，帮助团队建立新的语言沟通符号，搭建"绿色"交流平台，极大提升团队潜能，改善团队沟通效率。

设计创造财富

早在100多年前，马克思就说过：“各种经济时代的区别不在于生产什么而在于怎样生产。”
如今已经流行了一段好像已经快过时的话题——学习型组织，学习力是学习型组织的根本能力，而在学习力里面最为关键的能力是反思能力。而反思能力的关键就是创造性思考的能力。
我们处于新知识经济、新技术发展日新月异，唯一不变的是变化的时代，一个国家、一个企业、一个人，能否成功登顶——不在于思考什么，而在于如何思考。
一个大学教授教了20年的课程，应该有20年的经验，这我要问的是，那是20年的经验还是20个1年的经验？
我们习惯于按以往的模式来进行今天的判断和决策，我们已经习惯在原来的路上走来走去。
这时我想起，究竟什么样的力量，使人类从洞穴走出从此告别其他动物？究竟是什么让人类从树上下来，坐着开着空调、播放着音乐的咖啡屋里？
当你用IBM电脑讲课的时候，你不得不感叹，在这黑色的、可触可摸的怪物背后究竟隐藏着一种什么样的力量？历史是怎样一步步走到这儿的？马克思说：“自然界没有创造任何机器，没有制造出机床、铁路、电报等等。他们是人类劳动的产物，是变成了人类意志驾驭自然的器官。”
在公认的“劳动”和“手”创造历史的哲学解释背后，也许还存在着一种更为深刻的精神驱动力。原始人类敲打第一块石片和我们今天在电脑键盘上敲击字母所用的同一种工具——手，手也许并没有发生多大革命，但历史却已沧海桑田。
从石片到电脑键盘，人类走过了无数历史细节，除了“勤勉”和“组织”，连接所有细节的是一种强大的“累加”力量。牛顿一生的经验被提炼为几条原理，累加到普通中学生的大脑中，经验变成了维他命，一口就吞了。
这也带出了一个问题，决定累加的是什么？
我们知道，人与猴子的最大差别是，人的经验可以累加从而引起质变，而不是简单的重复。那么，再累加的过程中，不断发展的经验和知识系统加进了什么？
什么是发展？20世纪一个伟大的经济学家熊彼特简单的阐述了一个道理：
“你不管把多大数量的马车和汽车相加，也决不可能获得一条铁路”
也就是说，只有一种异质的加入，经验和经验之间的累加才具有了递进性。人类正是依靠这种递进性才获得了不同于其他动物的前提。这种“异质”的另外一个名字就是——创新。