从蓝海战略看区分

很多人以为，创新由先天的禀赋决定，是踏雪无痕的顶尖高手所为，是妙手偶得的思想火花。。李光斗赞誉W.钱·金却构建了一套可以教给所有人的实用创新体系。但W.钱·金的创新理论比起爱德华.德.波诺那是星星和月亮之分。
1998年，三星成立了一个专门的机构，价值创新研究所（其实应该叫革新部）。三星把企业各功能部门界限打破，把营销、研发、后勤部门的人员组织到一起，每天吃住到一起，交流一个月，直到新的创意已经成型。他们的用战略布局图以及价值曲线作分析工具，从1998年至今已有多余100项的创意投入市场。2005年末，三星的利润达到15亿美元，年收入达到740亿美元，而索尼只有670亿美元，这是W.钱·金与勒妮.莫博烍构想蓝海战略的一个缩影。
1984年洛杉矶奥运会的主办者运用了“六顶思考帽”的创新思维，使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热，并且获得了1.5亿美元的盈利，而前一届的奥运会主办方亏损90亿美元，可以说：爱德华.德.博诺的六顶思考帽拯救了奥运会。
德·波诺博士被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，国际天文学以德·波诺的名字命名一颗行星。，现任剑桥大学思维基金会主席，他在世界企业界拥有举足轻重的影响。德·波诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考法”一词被收入权威的《牛津英语大词典》，德·波诺博士已出版的著作有62种，其代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，诸多著名跨国公司总裁，三位诺贝尔奖得主及世界各个领域的精英对他的著作推崇备至。
蓝海战略的四个思考方法：剔除、减少、增加、创造。
Ø 也就是哪些行业中被认为是理所当然的因素应该被剔除？
Ø 那些因素的含量因该减少到标准以下？
Ø 那些因素的含量应该增加到行业标准以上？
Ø 那些行业内从未被提到过的因素应该被创造？
蓝海战略的六方式分析框架：
1. 放眼替代性行业；
2. 放眼行业内不同战略类型；
3. 放眼客户链；
4. 放眼互补性产品或服务；
5. 放眼客户的功能性或情感性诉求；
6. 放眼未来；
德波诺的水平思考应用范围不仅在于企业的研究，他所倡导的是“严肃的创新”直至把创新当成习惯，它提供了一些
系列创新的工具。
比如，西门子公司在欧洲的全部37万员工都接受了该思维课程训练，《六顶思考帽》几乎人手一册；在日本，有统计显示，平均每10个商务人士中有4个都曾阅读过《六顶思考帽》，而且排名500强的企业几乎半数以上（如微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、IBM、杜邦、波音、爱立信等）公司参加过六顶思考帽培训课程。在中国，六顶思考帽的影响力也早已通过一些跨国公司在中国的分支机构体现出来，微软中国、摩托罗拉中国、朗讯中国、伊莱克斯中国、爱普生中国公司、DHL、杨森制药等家喻户晓的著名企业都在利用六顶思考帽进行员工培训，效果十分理想。
微软中国原总裁唐骏先生甚至亲自撰文推荐：“微软作为一个平台的提供者与参与者，深深了解分享成功秘密的重要性，每个人只要拿出来一点点，作为一个群体的话会得到很多。六顶思考帽就帮助我们建立了这样一个创新的平台——智力资源共享的平台，这一思考工具产生的氛围为我们找到了智力资本存在和扩张的场合，使企业核心技术和知识在特定的时间内释放出来，把智力资本转化为解决问题的新方法。……”
也许文章里很多论述会转移读者的视线，但我这里想要考虑的是，这些我们都把它当作案例，善于用区分的方法解决问题，这是这些管理思想学说的长处。